O custo da rotatividade

ROTATIVIDADE

Hélio Shimba e Márcia Assim da Kalunga

Empresa coloca na ponta do lápis o preço do entra e sai de pessoal, reestrutura o modelo de seleção, consegue engajar os gerentes e vira a página do turnover alto

Até pouco tempo atrás, a pressa era o principal fator que conduzia os processos seletivos da Kalunga, rede de papelaria e materiais para escritório. Para suprir a demanda que só crescia, os gerentes das lojas ouviam um candidato e logo o contratavam para o atendimento. Há 25 anos na companhia, Hélio Shimba, gerente da regional de São Paulo, já presenciou situação pior. “No passado, as admissões eram feitas diretamente pelo departamento pessoal, sem a participação do gerente, e o funcionário chegava aprovado na loja”, conta. O resultado de processos acelerados e não integrados foi o aumento do turnover da rede, que alcançou os 58%. “O processo de seleção estava todo errado”, concluiu Márcia Assim, quando ingressou na rede em 2008 para assumir a gerência de recursos humanos. Até aquele ano, não havia um RH estruturado na companhia, tampouco processos de seleção moldados. Embora significativa, a taxa de rotatividade não parecia dizer muita coisa para os gerentes das lojas. Era preciso mais. E Márcia, então, fez as contas. “Mostramos que um processo de seleção mal conduzido eleva os custos da rede”, afirma. Na fórmula, foram considerados os custos da divulgação da vaga, do processo de seleção, da admissão, da integração e do desligamento.

Susto coletivo
Com os valores na ponta do lápis, a gerente de RH apresentou os resultados. “Todo mundo levou um susto”, conta. A partir daí, o setor movimentou forças para mostrar que, além de reduzir valores, a escolha bem feita dos profissionais acarretaria mudanças na qualidade do atendimento e os frutos seriam colhidos a médio e longo prazos. “Os gerentes não tinham paciência para conversar com mais candidatos e queriam contratar rápido. Mas mostramos que esse processo não é perda de tempo”, afirma.

Por decidirem quem entra e sai das lojas, os gerentes foram o primeiro foco das mudanças. A ideia foi fazê-los perceber que era preciso participar de maneira mais ativa da seleção, ouvindo mais pessoas, analisando-as com cuidado e fazendo as perguntas certas.

Uma das mudanças mais significativas foi colocar a rotatividade como um dos indicadores que compõem a análise anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as melhores pontuações recebem prêmios no final de ano. “Quando colocamos o turnover como um dos indicadores de desempenho da loja, os gerentes começaram a se preocupar”, conta a executiva. Dessa forma, quem selecionava melhor retinha mais gente e conseguia mais pontos.

Avaliação e treinamento
Não é apenas uma seleção mal conduzida que interfere na taxa de turnover de uma empresa. Para avaliar se o problema está no gerente da loja ou no funcionário, o setor de Márcia também conduz uma pesquisa de loja em loja, para verificar os motivos das saídas. “Quando vemos que está muito relacionada ao gerente, vamos conversar com a regional e fazer um trabalho focado nessa loja”, afirma.

fonte: Melhor Gestão de Pessoas

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