Liderança ou autoridade: entenda a diferença e saiba gerar resultados

“Quando nos sentimos seguros na empresa, naturalmente combinamos nossos talentos e nossas forças e trabalhamos sem parar para enfrentar os perigos lá fora e aproveitar as oportunidades”, afirma especialista

Em tempos de crise, o script se repete, seja qual for a época ou país: o índice de desemprego dispara porque as empresas precisam cortar gastos para compensar a queda nas vendas. Ao mesmo tempo, o que se espera daqueles que ficam nos quadros das empresas é o comprometimento absoluto, mesmo em um ambiente de trabalho contagiado pelo pessimismo e com a inclemente espada de Dâmocles sobre as cabeças — ao contrário da fábula, o risco recai sobre quem tem menor poder dentro da organização.

Essa maneira de lidar com a crise é prejudicial para a produtividade e contrária aos princípios da liderança, segundo explica o antropólogo e consultor Simon Sinek. Em uma comparação entre a liderança sacrificial adotada pelos comandantes militares no campo de batalha e o autoritarismo exercido por executivos e gerentes nos negócios, ele aponta que observar essa contradição é vital para entender a raiz da improdutividade em um ambiente de pouca confiança e medo generalizados.

“Tive a grande honra de conhecer alguns dos que podemos chamar de heróis, que colocaram suas vidas em risco para salvar os outros, e perguntei-lhes : “Por que você faria isso?” ‘Por que você fez isso?’ E todos eles dizem a mesma coisa: ‘Porque eles teriam feito o mesmo por mim’. É um profundo sentimento de confiança e de cooperação”, explica, em uma apresentação no TED.

Não se trata de um clichê para vender livros de autoajuda. A segurança afetiva no ambiente de trabalho — que inspira confiança e companheirismo — é o trabalho do líder que deseja obter resultados acima das expectativas com sua equipe. Como as variáveis externas fogem ao controle, a atenção da liderança deve se voltar às variáveis internas.

“Se as condições estiverem erradas, somos forçados a gastar nosso tempo e energia para nos protegermos uns dos outros, e isso, por natureza, enfraquece a organização. Quando nos sentimos seguros na empresa, naturalmente combinamos nossos talentos e nossas forças e trabalhamos sem parar para enfrentar os perigos lá fora e aproveitar as oportunidades”, conta Sinek.

Um líder deve formar pensamentos e ideias

Sinek não é o único nem o primeiro a advogar esse estilo de liderança. Em artigo publicado na HBR, Jesse Sostrin, PhD e diretor do Centro de Treinamento de Líderes da consultoria PwC, afirma que o sucesso de um líder depende da sua capacidade de ativar sua equipe de forma decisiva e sábia. Mas isso não pode ser feito de maneira automática, como girar uma alavanca ou apertar o botão de uma máquina.

“Isso significa que você deve moldar pensamentos e ideias dos outros ao invés de ditar seus planos, fazer com que as pessoas venham até você, mas sem fazer com que isso seja algo obrigatório, observando suas próprias prioridades serem atendidas por meio das ações inspiradas dos outros”, narra.

Uma pesquisa realizada pela consultoria de talentos executivos De Bernt junto a 250 gestores mostrou que 60% dos diretores acreditam que a comunicação eficaz e transparente é fundamental, especialmente durante a crise.

O gerente de RH da OJI Papeis Especiais, Netto Melo, ressalta que “a essência da motivação de um time está em conhecer o que se realiza. Sem entendimento qualquer ação cairá na inutilidade, uma vez que as pessoas são motivadas por si mesmas a partir do momento que passam a entender e participar dos processos e resultados”.

 Para que um líder exerça sua influência mais pela motivação do que pela autoridade inerente ao cargo, Sostrin recomenda três etapas: Como está a motivação na sua empresa? 

1. Dialogue. “Quanto mais as pessoas não compreendem a importância de algo ou como elas se encaixam naquilo, menos elas se importam”, diz. Para Sostrin, o líder deve transmitir a visão e os propósitos da empresa e criar um clima entre sua equipe que estimule todos a empreenderem esforços nessa direção. “Ao invés de dar as tradicionais justificativas burocráticas, mostre porque aquilo é importante para você. É impossível motivar alguém se você mesmo não é capaz de expressar as razões pelas quais você se dedica a algo. Essa etapa essencial vira o jogo ao seu favor”, diz. Se o líder age de forma diversa, permite que os colaboradores cheguem às suas próprias conclusões, aumentando o risco de desalinhamento.

2. Inspire comprometimento. “As pessoas se empolgam com o que é possível, mas só se comprometem quando entendem seus papeis na realização de algo”, destaca Sostrin. É importante que o líder defina o escopo do trabalho e deixe claro qual será a contribuição de cada membro da equipe, de forma alinhada com suas capacidades. “Uma vez que tudo tenha sido comunicado claramente, confirme as interpretações de cada um olhando nos olhos”. Quando cada pessoa entende seu papel na organização ou projeto, é mais provável que ela dê o melhor de si.

3. Envolva-se na medida certa. Um alto engajamento significa que você está microgerenciando cada atividade dos seus subordinados, possivelmente de maneira invasiva, o que demonstra falta de confiança nas habilidades deles. Pouco envolvimento, por outro lado, pode fazer com que as coisas fujam ao controle. “Para escolher o ponto ideal, simplesmente pergunte às pessoas qual o nível mais adequado de envolvimento. Isso não apenas deixa claro a frequência ou assuntos que requerem intervenção, como também dá autonomia na medida certa para cada um desempenhar sua função”, explica.

4. Pratique o “sim”, o “não” e o “sim, se”. É preciso ser seletivo em relação as novas ideias vindas da equipe. “Comece sendo cuidadoso na avaliação de cada demanda que chega até você e alinhe os pedidos com as contribuições de mais alto valor que suas habilidades permitem. Se os pedidos se inserem nessa medida de talento, você diz ‘sim’ e define o tempo e atenção para se envolver intimamente. Para os pedidos que não se alinham, você diz ‘sim, se…’ e imediatamente identifica outras pessoas para cumprir os objetivos com envolvimento direto”, detalha Sostrin. Essa abordagem permite uma delegação mais eficiente.

Fonte: Administradores

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