Nos recentes debates sobre o mercado de trabalho, a discussão sobre autonomia do profissional dentro da empresa ganhou novas dimensões que, inevitavelmente, merecem uma atenção maior. Modelos híbridos, estruturas mais horizontais e profissionais que valorizam flexibilidade colocaram em xeque uma ideia antiga de gestão, em que liderar bem significa acompanhar de perto tudo o que uma equipe faz.
Ao mesmo tempo, simplesmente substituir controle por liberdade não resolve o problema. Autonomia não significa ausência de gestão. Entre a microgestão e o abandono existe um espaço que talvez seja um dos mais importantes para as organizações contemporâneas: aquele em que confiança, clareza e responsabilidade conseguem coexistir.
A linha entre dar autonomia e perder o controle sobre as entregas está justamente na qualidade dos acordos estabelecidos. Quando um profissional sabe o que se espera dele, compreende suas prioridades, conhece os critérios de qualidade e os prazos e entende até onde pode tomar decisões sozinho, a liderança não precisa controlar cada etapa do trabalho. Pode concentrar sua energia em acompanhar resultados, remover obstáculos e oferecer suporte.
O problema começa quando a autonomia é confundida com abandono. Dizer a alguém “você tem liberdade para fazer”, sem fornecer contexto, recursos, direcionamento ou espaços adequados de acompanhamento, pode produzir o efeito contrário ao desejado. Em vez de empoderamento, surgem insegurança, sobrecarga e dificuldade para estabelecer prioridades.
Autonomia saudável precisa caminhar junto com accountability: existe liberdade para decidir, mas dentro de um campo de responsabilidade claramente estabelecido. A confiança, portanto, não elimina a gestão. Ela muda a qualidade dessa gestão. Sai o controle permanente e entra uma relação baseada em clareza, acompanhamento e responsabilidade compartilhada.
Essa transformação fica ainda mais evidente no trabalho híbrido. Durante décadas, muitas organizações se acostumaram a utilizar presença como uma espécie de indicador informal de produtividade. Ver uma pessoa na empresa ou diante do computador produzia uma sensação de acompanhamento. Mas presença nunca foi garantia de entrega.
Não enxergar alguém trabalhando não significa que essa pessoa não esteja produzindo, da mesma maneira que permanecer conectado durante muitas horas não comprova qualidade, eficiência ou impacto. Em vez de tentar reproduzir digitalmente a supervisão do escritório, a liderança precisa estabelecer indicadores de entrega, marcos de acompanhamento e critérios objetivos previamente combinados com a equipe. O foco passa a estar no que efetivamente interessa: qualidade, prazo, impacto, colaboração e capacidade de resolução.
Os próprios check-ins precisam mudar. Em uma cultura de controle, a pergunta tende a ser “o que você está fazendo agora?”. Em uma cultura de responsabilidade, as perguntas são outras: “como estamos em relação ao que combinamos?”, “existe algum impedimento?” e “de que apoio você precisa?”. Essa diferença é importante porque, muitas vezes, a microgestão diz menos sobre a capacidade do profissional e mais sobre a ansiedade de quem lidera. Controlar cada movimento do outro pode produzir uma sensação temporária de segurança para o gestor, mas cobra um preço alto da equipe. Uma liderança madura precisa aprender a substituir vigilância por acordos, dados, comunicação e confiança.
Os sinais de que esse equilíbrio foi perdido aparecem dos dois lados. Quando existe autonomia demais e suporte de menos, são comuns dificuldade de priorização, retrabalho, decisões excessivamente solitárias, insegurança diante de situações complexas e a sensação de estar permanentemente apagando incêndios. São profissionais que receberam responsabilidade, mas não necessariamente contexto, recursos ou respaldo para exercê-la.
No extremo oposto, o controle excessivo tende a produzir medo de errar, necessidade constante de aprovação, excesso de justificativas, redução da iniciativa e menor criatividade. Com o tempo, o profissional pode simplesmente deixar de decidir porque aprendeu que qualquer escolha será questionada ou revista pela liderança. O paradoxo é que os dois modelos podem terminar no mesmo lugar, resultando em um engajamento menor, desempenho baixo e redução da segurança psicológica.
A boa liderança, portanto, precisa desenvolver a capacidade de estar presente sem ser invasiva. O gestor estabelece limites, acompanha e permanece disponível, mas não retira do profissional sua capacidade de pensar, escolher caminhos e assumir responsabilidade pelas próprias decisões.
Essa discussão também ajuda a colocar os programas corporativos de bem-estar em perspectiva. Benefícios relacionados à saúde, flexibilidade, apoio psicológico e qualidade de vida podem funcionar como importantes fatores de proteção e ajudar profissionais a lidar com diferentes demandas pessoais e profissionais. Existe um limite que as organizações precisam reconhecer: benefício nenhum é capaz de compensar uma organização do trabalho que adoece as pessoas.
Talvez seja possível resumir esse modelo de gestão em três princípios, sendo eles a clareza sobre o que precisa ser entregue, autonomia para decidir como chegar lá e presença da liderança quando houver necessidade de suporte.
Construir esse equilíbrio é mais trabalhoso do que simplesmente controlar e mais complexo do que simplesmente delegar. Mas é justamente nele que confiança e responsabilidade deixam de ser vistas como forças opostas e passam a sustentar uma forma mais madura e saudável de trabalhar.
(*) Soraia Pena é psicóloga, consultora organizacional, professora e autora de livros sobre saúde mental, cultura e liderança nas organizações. Com mais de 25 anos de experiência em Recursos Humanos, atua no desenvolvimento de líderes, empresas e equipes, integrando conhecimento técnico, sensibilidade humana e visão estratégica. É coordenadora e docente em cursos de MBA na São Paulo Master Education e coordenadora do Grupo de Estudos de Saúde Mental da ABRH-SP
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