Educação Básica Particular e Gestão de Pessoas: A Urgência de uma Integração Estratégica

A escola de educação básica, cuja missão se orienta pela formação de cidadãos críticos, capazes de contribuir para uma sociedade mais justa e equânime, encontra na Gestão de Pessoas uma aliada estratégica para fortalecer seus ambientes laborais. No entanto, para muitos educadores, o “RH estruturado” — ancorado em processos, indicadores e métricas estratégicas — pertence ao universo empresarial, e não ao escolar. Persiste, assim, uma barreira cultural: para grande parte do corpo docente e lideranças pedagógicas, o sucesso de uma escola não se mede por números financeiros, mas pela qualidade humana e acadêmica dos alunos formados.

O desafio é ampliar essa visão, reconhecendo que todos os resultados importam e que a sustentabilidade de uma missão tão relevante depende também de eficiência e gestão responsável. Afinal, a educação é uma atividade de alta complexidade operacional e custo elevado; sem boa administração, a sua continuidade fica comprometida.

Introduzir práticas de Gestão de Pessoas em escolas requer habilidade e sensibilidade. Historicamente, muitas sobreviveram com gestões intuitivas e orgânicas, adequadas a um cenário passado. Contudo, mudanças no mercado impuseram novas realidades. A entrada de grandes grupos investidores, replicando movimentos já vistos no ensino superior, trouxe ofertas de baixo custo e marketing agressivo, elevando a competitividade.

Paralelamente, o fechamento de inúmeras escolas — sobretudo confessionais e de pequeno porte — evidenciou a urgência da profissionalização da gestão. Dados da Federação Nacional das Escolas Particulares (Fenep) e Associação Nacional de Educação Católica do Brasil (Anec) são emblemáticos: instituições católicas, que em 1960 detinham 48% do mercado, representavam apenas 3% em 2021, uma perda de 300 mil alunos em seis décadas. Somado a isso, um especial da NCS TOTAL/NSC LAB revelou o fechamento de mais de 112 mil escolas de educação básica entre 2007 e 2021, das quais mais de 20 mil eram particulares. Tais indicadores funcionam como um chamado à reflexão e à ação.

O primeiro grande desafio é cultural. Em um ambiente que não se vê como empresa, a presença de indicadores de capital pode gerar desconforto, ansiedade ou resistência. Contudo, a “condição para a sobrevivência” vem se impondo como argumento incontornável: implementar e monitorar práticas de gestão não é apenas uma questão de eficiência, mas de continuidade da própria missão educacional. A escola, antes centrada exclusivamente no seu universo interno, precisa hoje reconhecer-se em um mercado competitivo, aprender a comunicar e vender sua proposta de valor, investir em atração e retenção de alunos e profissionais, cuidar de sua saúde financeira e revisar comportamentos e práticas que já não garantem os resultados necessários.

Entre os temas delicados está a Gestão do Desempenho. Apesar de natural no meio corporativo — e, curiosamente, aplicado aos alunos por meio de avaliações constantes —, sua adoção para os profissionais da educação é rara e complexa. A limitação de tempo e a natureza horista dos contratos dificultam a criação de espaços para acompanhamento, feedback e desenvolvimento. Além disso, o custo de incluir horas não-letivas no orçamento é significativo, especialmente em escolas premium, onde mais de 50% dos custos de pessoal são destinados à remuneração docente. Ainda assim, lideranças têm encontrado estratégias criativas para implementar práticas de acompanhamento sem comprometer a sustentabilidade financeira, aproveitando, por exemplo, compensações no calendário escolar.

Outro ponto sensível é a gestão de carreira docente. A isonomia salarial prevista nas convenções coletivas impede a aplicação de políticas meritocráticas diretas, tornando necessária a busca de alternativas, como convites para projetos especiais em cargos administrativos. A trajetória de bons professores para posições de supervisão ou gestão é um caminho comum, mas enfrenta o desafio de oferecer remuneração e benefícios competitivos em relação à carreira docente. Enquanto sindicatos patronais defendem planos de carreira que permitam maior flexibilidade e valorização por mérito, a resistência sindical mantém a isonomia como regra, preservando a igualdade, mas limitando estratégias de retenção.

Mesmo diante de resistências e limitações, a Gestão de Pessoas tem avançado no ambiente escolar, apoiando líderes pedagógicos a assumirem também papéis de gestores. Essa transformação exige formação em temas como estratégia, cultura organizacional, clima e engajamento, sucessão, carreira, inovação, marca empregadora, diversidade, aproximando a escola de práticas corporativas sem diluir seu propósito pedagógico. E, em um contexto de apagão de professores, surge uma oportunidade valiosa: investir na formação de novos talentos para a sala de aula. Além de suprir demandas internas e contribuir para o setor, tal iniciativa pode se tornar uma nova fonte de receita para escolas com propostas pedagógicas robustas e infraestrutura de educação corporativa implementada – em parceria com a Gestão de Pessoas.