Sob pressão por continuidade, empresas identificam lacunas e revisam como formam e substituem líderes, aponta estudo da Robert Half

São Paulo, abril de 2026 — A discussão sobre quem vai liderar o futuro dos negócios ganhou tração nas empresas e começa a produzir efeitos concretos. De acordo com pesquisa da consultoria global de soluções em talentos Robert Half, 78% dos gestores estão preocupados em identificar sucessores para sustentar suas operações até 2035. Neste cenário, a escassez de lideranças pode interferir na execução de projetos e na distribuição de responsabilidades dentro das organizações.

Na prática, a ausência de sucessores preparados cria um efeito em cadeia, no qual decisões se concentram, agendas estratégicas desaceleram e a capacidade de reação da companhia diminui. É nesse ponto que o planejamento de sucessão passa a ser revisado com mais frequência e menos margem para improviso.

O desenho mais comum hoje combina duas frentes. De um lado, empresas tentam acelerar o desenvolvimento interno de talentos. De outro, recorrem ao mercado para preencher lacunas que não conseguem resolver no tempo exigido pelo negócio.

Como as organizações estruturam o planejamento de sucessão

Empresas de capital aberto

  • 56% combinação de talentos internos e externos
  • 36% somente talentos internos
  • 2% somente talentos externos

Empresas privadas

  • 50% combinação de talentos internos e externos
  • 30% somente talentos internos
  • 16% somente talentos externos

“O impacto aparece quando a companhia precisa se mover e não consegue. Sem uma liderança realmente preparada, é comum que as decisões travem e, em alguns casos, que projetos relevantes fiquem em espera até que haja gestores disponíveis para conduzi-los. Como consequência, a organização fica mais reativa do que estratégica, o que é pouco positivo no médio e longo prazo”, afirma Mario Custódio, diretor de recrutamento executivo na Robert Half.

Essa pressão tem levado empresas a revisar não só quem formar, mas como formar. Estruturas mais tradicionais de sucessão ganham espaço, assim como o uso de tecnologia para avaliar potencial de liderança com maior precisão e menos subjetividade.

Principais medidas adotadas pelas companhias

Empresas de capital aberto

  • 52% investir mais em desenvolvimento de liderança
  • 40% criar uma estrutura formal de sucessão
  • 40% desenvolver inteligência emocional e habilidades comportamentais
  • 38% promover diversidade e inclusão
  • 36% utilizar tecnologia na avaliação de liderança


Empresas privadas

  • 54% investir mais em desenvolvimento de liderança
  • 52% alinhar liderança à estratégia do negócio
  • 44% utilizar tecnologia na avaliação de liderança
  • 38% criar uma estrutura formal de sucessão
  • 36% promover diversidade e inclusão


O perfil das posições críticas também está mudando. Funções ligadas à tecnologia, dados e transformação organizacional, como VP de IA e Dados, líderes de transformação digital e executivos dedicados ao desenvolvimento de liderança, ganham espaço e exigem um tipo de preparação diferente, mais transversal e menos linear.

Treinamentos priorizados para o futuro

Empresas de capital aberto

  • 72% treinamento específico em IA
  • 58% gestão de conflitos e crises
  • 54% gestão de mudanças e inovação
  • 38% habilidades comportamentais
  • 38% mentoria e coaching com foco em sucessão

Empresas privadas

  • 68% gestão de conflitos e crises
  • 60% treinamento em IA
  • 38% cursos de curta duração em liderança
  • 38% mentoria e coaching
  • 36% gestão de mudanças e inovação


“Não se trata apenas de ter um plano, mas de ter profissionais aptos no momento certo. Por isso, observamos organizações combinando formação interna com a entrada de executivos de mercado, inclusive em posições interinas, para não interromper a operação enquanto constroem e desenvolvem essa próxima camada de liderança”, diz Custódio.

Ao posicionar a sucessão mais perto da operação, companhias começam a tratar liderança como um ativo que precisa ser continuamente renovado, e não apenas substituído quando surge uma necessidade. Nesse contexto, a diferença está menos em ter um plano no papel e mais na capacidade de executar transições sem perder o ritmo.

Metodologia
A pesquisa foi conduzida com 100 executivos brasileiros, incluindo membros de conselhos, alta gerência e média gestão, trazendo uma visão integrada sobre os rumos da liderança empresarial nos próximos dez anos.