O novo time de RH

esq. para direita) Gabriela Floripes, advogada; Andrea Nascimento, engenheira civil; Carolina Marini, publicitária; Valéria Marretto, diretora de RH do banco Itaú; Vanda Bragato, da estatística; Marcuz Silva, psicólogo. (Omar Paixão/VOCÊ RH)

Para lidar com a complexidade do mundo moderno, o RH abre as portas para profissionais de estatística, finanças, economia, TI, marketing e comunicação

Nunca antes na história da gestão de pessoas os líderes de recursos humanos tiveram de trabalhar com tantas e tamanhas questões complexas. Em vez de apenas dar conta das demandas tradicionais da mão de obra, como fizeram seus antecessores, os profissionais da atualidade são cobrados a responder por assuntos de negócio: qual é a melhor região para abrir uma fábrica? Uma fusão ou aquisição agregará as competências de que precisamos? Como expandir a produção sem aumentar os custos? Quais as habilidades necessárias para garantir a sobrevivência da empresa?

Esses questionamentos exigem do CHRO (sigla em inglês para nomear o chefe de recursos humanos) novos conhecimentos e dados. Alguns arriscam até que o líder de RH deva pensar como um economista — “alguém que estuda e direciona a alocação de recursos finitos”, como escreveram os especialistas da consultoria Deloitte no relatório Human Capital Analytics: Thinking Like an Economist. “Na economia global, talento é um desses recursos escassos”, afirmam.

O problema é que um quarto dos executivos de RH não sente que sua equipe tem o conhecimento necessário para levar a gestão de pessoas a esse outro patamar, segundo indica uma recente pesquisa da consultoria global de gestão McLean & Company, realizada com representantes de 808 médias e grandes corporações. Quase 45% dos participantes do estudo já fizeram ou planejam algum redesenho na área. Nessa reestruturação, abrem as portas para figuras antes impensáveis. “O líder de RH procura especialistas em processos que consigam visualizar modelos complexos”, diz Fernando Luzio, professor de estratégia empresarial do MBA na Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo.

Assim, o departamento, que nos últimos anos presenciou a invasão de engenheiros, agora vê a chegada de profissionais de estatística, finanças, economia, tecnologia da informação. Pessoas dessas cadeiras são tradicionalmente orientadas a resultados palpáveis e mensuráveis, e conseguem auxiliar o CHRO a ter uma atua­ção mais precisa, abastecendo os demais executivos com as informações necessárias para as decisões cada vez mais difíceis que precisam tomar.

Para Antonio Salvador, vice-presidente de recursos humanos do GPA, conglomerado das marcas Pão de Açúcar, Extra e Assaí, entre outras, os especialistas em humanas que dominaram a área de RH contribuíam com boas e criativas ideias, porém falhavam na hora de colocá-las em prática. A pressão por uma “agenda de transformação” que atingiu as companhias nos últimos anos deu início à busca por profissionais que compreendam não só as relações humanas mas também que coordenem questões complexas, gerenciem projetos, escrevam planos de negócios e, sobretudo, executem. A insistência da crise econômica, que forçou os executivos a olhar para a produtividade minuciosamente, acelerou a conversão para o novo perfil. “Não basta acompanhar o sobe e desce do turnover e compará-lo com a venda de produtos ou com o salário do empregado. Se o RH não transforma isso em alguma ação, comunica e implementa, de nada adianta”, afirma Salvador.

No RH corporativo do GPA, o time de 166 pessoas com formação em humanas ganhou o reforço de funcionários educados em economia, estatística, marketing, comunicação e TI. “Comunicação e marketing são duas disciplinas importantes, especialmente numa área que lida com gestão de mudanças. Já a economia ajuda você a entender os macromovimentos do mercado”, diz Salvador, que conta com profissionais certificados nas metodologias PMO e Six Sigma, ambas de gestão de projetos, além de gente com experiência nas lojas das marcas.

Entre números e pessoas

O uso do chamado people ana­lytics (a arte de enxergar a gestão da mão de obra por meio de uma grande quantidade de números, seja por planilhas, seja por software específico) também exige profissionais capazes de interpretar informações complexas e volumosas. Essa tem sido a demanda aos headhunters. “Os líderes de recursos humanos procuram pessoas que saibam pegar dados brutos e transformá-los em parâmetros úteis para o RH”, diz Alexandre Benedetti, diretor da consultoria de caça-talentos Talenses. RH: Veja com a Copasrtur como a gestão de pessoas impacta no crescimento da empresa Patrocinado

Foi um projeto de people ana­lytics que levou Valéria Marretto, diretora de recursos humanos no Itaú, a transferir um funcionário que trabalhava na tesouraria do banco para seu departamento. Outra novidade foi a chegada de um economista, que atuava com produtos financeiros, e de uma advogada, que cuidava do jurídico corporativo. “Antes, formávamos equipes de pessoas com habilidades e modelos mentais parecidos. Hoje, tentamos justamente o contrário — colocar indivíduos que pensem, necessariamente, de forma distinta”, afirma a executiva, para quem a multiplicidade profissional enriquece o debate interno e ajuda a área a conversar melhor com os demais círculos do negócio.

Um olhar voltado mais para as competências e para as habilidades, e menos para a formação, facilita a escolha de quem fará parte do time. “A beleza do processo é buscar membros que se complementem no grupo”, diz Valéria. Afinal, um desafio para esse novo RH é transitar entre as ciências exatas e humanas sem perder de vista a questão de gente.

Na gestão moderna do capital humano, não são só números que importam. Uma tendência entre os CHROs é enxergar o trabalhador como um ser completo, com questões pessoais e familiares, além das profissionais. Justamente por isso, para José Augusto Figueiredo, vice-presidente da consultoria de recolocação profissional Lee Hecht Harrison para a América Latina, uma peça que falta nos grupos de RH é a do cientista social. “Perceber as diferentes ‘tribos’ na empresa e entre os próprios clientes do negócio é uma tarefa complicada, que pede conhecimentos específicos sobre comportamento de grupos e sociedade.”

Antonio Salvador, do GPA, concorda que chegou a vez de o RH acompanhar o desenvolvimento humano e as grandes transformações da sociedade; ao mesmo tempo que deve agir como coach e orientador de outros executivos. Mas isso só será possível se a equipe conseguir acompanhar os indicadores. “Os números não vão transformar o RH num robô nem numa nova área financeira, mas ajudarão os profissionais que ali atuam a entender e agir num mundo que está mais complexo”, diz.

Em linha com os resultados

No Grupo Pão de Açúcar, o time de RH mais diverso ajudou a melhorar a produtividade, fazendo um melhor controle do orçamento e das estruturas e usando métodos e ações mais focados. Com isso, os gastos com mão de obra, considerando salários e reajuste de preço especialmente do plano de saúde, têm ficado abaixo da inflação. “Minha percepção e a de meus pares é que o RH tem conseguido atacar a rotatividade com método e até implementar um modelo de gestão para a companhia como um todo, administrando a conta de alguns bilhões de reais de despesa referente aos 141 000 empregados”, afirma Salvador. O resultado tem sido positivo também para as pessoas. A turma que só fazia apresentações em PowerPoint está aprendendo a analisar dados e a desenvolver planejamentos. “Quando você associa isso a profissionais com experiência em humanas, cria algo poderosíssimo.”

No Itaú, a estratégia também tem ajudado a derrubar o estigma de gestão de pessoas. “Não tem mais aquela coisa do RH abraçador de árvore e que não sabe ser pragmático”, diz Valéria Marretto. A base de dados contribui para que a equipe seja mais assertiva na hora de elaborar treinamentos, organizar processos seletivos e avaliar performances. Outro reflexo é que, pela primeira vez em sua história, o departamento de recursos humanos começou a atrair talentos. Segundo a executiva, é crescente o número de trainees que disputam uma vaga no setor.

A necessidade de dar novo gás ao departamento é um desafio para os CHROs. Mas a busca pela diversificação mostra justamente a relevância que a gestão de pessoas assumiu nas corporações. Afinal, ao contrário de seus predecessores, o profissional que administra o capital humano atualmente trata de questões ligadas a pessoas muito além das tradicionais.

Fonte: VOCE RH

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