Para Rodrigo Forte, sócio da EXEC, o próximo ciclo de CEOs exigirá coragem para decidir sem respostas prontas e empatia para construir inteligência coletiva

Por décadas, o processo de escolha de CEOs seguiu uma lógica quase imutável, focada em análise de resultados, cargos ocupados, complexidade das operações lideradas, etc. No entanto, hoje, Inteligência artificial, tensões geopolíticas, novas dinâmicas de trabalho, dentre outros fatores, redesenham continuamente o contexto no qual os líderes atuam. Segundo Rodrigo Forte, sócio da EXEC, em processos de seleção a capacidade de adaptação passou a ocupar um papel tão importante quanto a experiência acumulada.

Para o executivo, a experiência não perdeu relevância, sendo uma fonte valiosa de repertório, julgamento e capacidade de decisão. Até então, essa era a melhor forma de antecipar o desempenho de um executivo, compreendendo o que ele já havia realizado e como isso iria refletir na obtenção de resultados para a nova organização. Porém, de forma isolada, não se sustenta mais atualmente. Rodrigo Forte observa que a pergunta central já não é apenas “quem possui o melhor histórico?” e sim “quem possui maior capacidade de continuar aprendendo?”.

CEO não é “herói”

Durante muito tempo, o mundo corporativo construiu uma imagem bastante específica sobre liderança: a figura do CEO heroico, centralizador, responsável por conduzir sozinho grandes decisões e transformações. Esse modelo dominou boa parte do imaginário empresarial das últimas décadas. Mas uma das mudanças mais silenciosas, profundas e em curso é justamente o seu enfraquecimento gradual.

O volume de variáveis hoje tornou praticamente impossível que uma única pessoa consiga interpretar tudo com profundidade suficiente. A liderança passou a depender menos da capacidade individual de controlar tudo e mais da habilidade de construir inteligência coletiva. “Talvez o futuro não esteja mais na busca pelo líder completo, mas na construção de times executivos capazes de combinar competências diferentes de forma coerente.

O maior risco da seleção de executivos a partir de um modelo antigo de liderança está no aspecto cultural. ”Lideranças escolhidas por critérios ultrapassados tendem a replicar esses mesmos pontos  na formação de seus sucessores e na composição de seus times. Cria-se um efeito cascata que compromete a capacidade de adaptação da organização inteira, não apenas do topo”, ressalta.

Decisões e escolhas

Em muitos setores, CEOs passaram a enfrentar desafios para os quais não existem precedentes claros e nem respostas prontas. Exemplos disso não sobram no mercado. 

“Um dos mais recorrentes é quando a empresa precisa decidir sua postura diante de uma ruptura tecnológica antes que o impacto real dela esteja claro, como o que aconteceu com a IA Generativa nos últimos anos. Nessa hora, o CEO precisa posicionar a empresa, alocar capital e comunicar uma direção aos investidores”, destacou.

Há também os processos de fusão e aquisição pós-pandemia, nos quais integrar culturas organizacionais diferentes exige leitura de contexto humano e político muito mais sofisticada do que a integração puramente operacional que bastava há alguns anos. “Em todos esses casos, o que diferencia as lideranças não é o acesso à informação, que hoje é praticamente igual para todos, mas sim a capacidade de interpretar essa informação e agir com convicção, antes que a ambiguidade se resolva sozinha”, avalia Forte.

Critérios antigos: mudanças e riscos 

Uma radiografia das mudanças vivenciadas na alta liderança e os novos comportamentos do ambiente corporativo são destacados por Forte em alguns exemplos.“Os conselhos hoje discutem exposição a riscos cibernéticos com a mesma seriedade que debatiam sobre risco de crédito há uma década. E esperam que o CEO tenha fluência mínima no tema, e não apenas delegue para a área de tecnologia.”

Para o executivo, se uma empresa continuar escolhendo CEOs com a lógica de anos atrás, o risco central é o descompasso entre a velocidade da organização e a velocidade do ambiente. “No curto prazo, o executivo entrega resultado com o repertório que já tem. O problema surge depois, quando o contexto muda, e a organização descobre que seu CEO sabe operar bem um modelo que já não existe mais”.

Próximo ciclo: coragem e empatia

Para Forte, a liderança do futuro provavelmente continuará exigindo coragem para tomar decisões difíceis, operar sem todas as respostas, revisar convicções antigas e sustentar transformações mesmo sob pressão. E, ao mesmo tempo, exigirá boas doses de empatia. 

No fim, a pergunta mais relevante para o próximo ciclo não seja apenas “quem é o melhor CEO?”, mas também “o sistema ao redor desse CEO foi desenhado para permitir que ele tenha sucesso?”. Para o sócio da EXEC, talvez essa seja a mudança mais difícil de todas. 

“Não se trata mais de trocar um executivo por outro com currículo mais impressionante, mas sim de repensar os próprios critérios que definem o que um líder precisa ser em um mundo que não pára de mudar”, conclui.