Durante muito tempo, crescer na carreira significava assumir uma equipe, ocupar uma cadeira de gestão e avançar na hierarquia. Esse roteiro já não convence parte dos jovens que chegam ao mundo do trabalho. Pesquisas recentes mostram que a Geração Z, composta por nascidos entre 1997 e 2010, e os millennials, ou Geração Y, nascidos entre 1981 e 1996, valorizam equilíbrio, propósito, flexibilidade e segurança financeira, colocando a liderança como possibilidade, mas não como prioridade imediata.

O problema não está na falta de ambição dos jovens, mas na mudança do que eles entendem por sucesso profissional, como no exemplo do levantamento da Deloitte, consultoria global especializada em negócios e gestão, realizado em 2025, que aponta apenas 6% da Geração Z e dos millennials têm como principal meta chegar a um cargo de chefia. Ao mesmo tempo, 48% dos jovens da Geração Z e 46% dos millennials afirmam não se sentir financeiramente seguros, o que mostra que crescer na carreira continua sendo importante, mas não necessariamente pelo caminho tradicional da liderança hierárquica. A leitura é reforçada por um estudo da FIA Business School, considerada uma das melhores business schools do Brasil, segundo o qual jovens apresentam propensão 32% menor de desejar cargos de liderança em comparação à média dos profissionais.

Esse movimento dialoga com a chegada da Geração Alfa, nascidos a partir de 2010, aos programas de aprendizagem e qualificação profissional. Se a Geração Z já questiona modelos tradicionais, os jovens que cresceram em ambientes digitais, interativos e personalizados tendem a exigir ainda mais coerência, escuta e, propósito. Para eles, liderar não será apenas ocupar uma posição; será assumir responsabilidade em ambientes nos quais a tecnologia e o desenvolvimento humano caminhem juntos.

O desafio das lideranças atuais não é convencer jovens a desejarem cargos de chefia a qualquer custo. É tornar a liderança inspiradora, saudável e possível. Muitos profissionais observam líderes sobrecarregados, pressionados por metas, com pouca autonomia e baixa qualidade de vida. Se esse for o modelo apresentado, é natural que os sucessores escolham outros caminhos.

Inspirar sucessores exige formar pelo exemplo, compartilhar decisões, oferecer mentoria, reconhecer talentos, permitir erros como parte da aprendizagem e construir ambientes seguros. Também exige mostrar que liderar pode ser uma experiência de contribuição, e não apenas de cobrança.

Para empresas, escolas e entidades qualificadoras, a sucessão passa a ser tema estratégico. Preparar jovens para o futuro do trabalho não significa apenas capacitá-los tecnicamente, mas ajudá-los a compreender seu papel na construção de equipes, projetos e soluções sociais. A pergunta que fica para as lideranças atuais é direta: estamos formando sucessores para repetir modelos esgotados ou para criar formas mais humanas, inclusivas e sustentáveis de liderar?

*Rosemary Domingues Suzuki é Gerente de Projetos Sociais no Instituto IBGPEX/Uninter. Atua em iniciativas relacionadas à aprendizagem profissional, inclusão produtiva de jovens e desenvolvimento humano no contexto do ESG Social.