São Paulo, agosto de 2026. Líderes de grandes organizações brasileiras e globais conseguem descrever com precisão os problemas que enfrentam. Sabem que o modelo de gestão tradicional não entregam o resultado esperado. Sabem que transformações falham por falta de engajamento das pessoas. Sabem que o conhecimento institucional se perde quando profissionais saem. E, ainda assim, continuam sendo consumidos por esses mesmos problemas.
Esse é o achado central da teya, consultoria de aprendizagem corporativa e desenvolvimento organizacional, que cruzou entrevistas com executivos em exercício de grandes organizações no Brasil com dados de mais de 30 pesquisas globais. A conclusão é que o obstáculo não está na falta de diagnóstico, mas na ausência de condições reais para superá-lo. Organizações investem em estratégia e em treinamento, mas não desenvolvem a capacidade de aprender enquanto operam. E é exatamente esse intervalo que a teya mapeia nos cinco achados do relatório Contextos e desafios da liderança.
OS CINCO ACHADOS DA TEYA
| 01 | Excesso de ruído, não falta de informação. O problema central da liderança hoje não é acesso a dados, mas a capacidade de discernimento. Líderes relatam dificuldade crescente em distinguir urgência real de pressão imaginária, o que leva à má alocação de energia e capital. |
| 02 | Transição de modelo sem clareza de destino. Há consenso de que o modelo de liderança tradicional não funciona mais. Mas o novo modelo ainda está sendo construído na prática, sem referência consolidada, o que gera insegurança, queda de confiança e fuga do papel de liderança. |
| 03 | Gestão das pessoas é o principal gargalo e o principal ativo. Independentemente do desafio, o fator humano aparece como o ponto de maior risco e maior alavancagem. Engajamento tardio e comunicação insuficiente são as causas mais citadas de falha nas transformações. |
| 04 | Aprender e executar precisam acontecer ao mesmo tempo. O tempo de parar para aprender antes de agir não existe mais. Jornadas de aprendizagem separadas da operação não geram impacto. O que funciona é aprendizagem integrada ao fluxo real do trabalho. |
| 05 | Conhecimento organizacional tratado como subproduto. A perda de memória institucional é reconhecida pelos líderes, mas raramente gerida como prioridade estratégica. Silos, rotatividade e ausência de documentação fazem organizações insistirem em práticas que deveriam mudar. |
“O que nos chamou a atenção não foi a gravidade dos desafios. Isso já era esperado. Foi perceber que líderes articulam os problemas com precisão, mas as organizações continuam sem as condições para superá-los. Isso aponta para uma falha estrutural no modelo de desenvolvimento de liderança, não na capacidade individual dos líderes”, afirma Alexandre Santille, sócio-diretor da teya.
O QUE OS EXECUTIVOS DISSERAM
Flexibilidade e adaptabilidade como competências centraisMarcelo Geraldi, CEO da Herbarium, “Temos usado flexibilidade e adaptabilidade como algumas das habilidades mais importantes na liderança atualmente.”
Necessidade crescente de colaboração e diversidade de perspectivasRodrigo Gama, diretor de Pessoas, Bem-estar, Saúde e Segurança na ArcelorMittal Aços Planos América Latina, “Mudanças no modelo de gestão hoje se impõem, gerando a necessidade de colaboração ainda maior e de aproveitar a percepção de profissionais que estão fazendo algo realmente relevante. O trabalho em times cada vez mais diversificados é essencial.”
Silos como obstáculo à cultura de desempenho coletivoAngélica Campos, CHRO na Cielo, “Silos organizacionais comprometem a confiança entre áreas, fragilizam a colaboração e dificultam a construção de uma cultura orientada ao desempenho coletivo.”
O GAP ENTRE CONSCIÊNCIA E AÇÃO
A teya destaca que os depoimentos dos executivos e os dados de mercado convergem para o mesmo diagnóstico, mas apontam para falhas diferentes. Os dados mostram que os problemas são sistêmicos e estruturais: 83% das transformações corporativas falham em atingir seus objetivos ao menos metade das vezes (Kearney); a confiança nas lideranças diretas caiu para 29% (DDI); apenas 6% das gerações Z e millennial têm como objetivo de carreira uma posição formal de liderança (Deloitte).
As falas dos executivos revelam a dimensão humana desse colapso: líderes sobrecarregados, sem clareza de papel, operando modelos que sabem ser insuficientes. O relatório argumenta que nenhum dado ou framework resolve esse paradoxo. O que resolve é um tipo diferente de desenvolvimento, mais contextualizado, contínuo e integrado ao trabalho real.
SOBRE O RELATÓRIO
“Contextos e Desafios da Liderança” está disponível para download em teya.us. O material foi desenvolvido pela equipe de pesquisa da teya e inclui entrevistas com executivos de empresas de diferentes setores, cruzadas com dados de pesquisas globais de organizações como Gallup, Deloitte, DDI, PwC, McKinsey, Gartner e Harvard Business Review.
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