Como líderes podem conter conflitos políticos no trabalho

Com segundo turno marcado para 25 de outubro, especialistas explicam como códigos de conduta podem traduzir a cultura da empresa em comportamentos concretos e ajudar lideranças a administrar divergências políticas no trabalho

São Paulo, outubro de 2026 — Passado o primeiro turno das Eleições Gerais, realizado em 4 de outubro, o ambiente corporativo entra em uma nova etapa do período eleitoral. Onde houver segundo turno para Presidência da República ou governos estaduais, os eleitores voltam às urnas em 25 de outubro. Até lá, as discussões políticas continuam e podem chegar também às relações de trabalho.

Para as empresas, o desafio agora não está apenas em evitar que novas discussões saiam do controle. Colegas que discordaram no grupo de mensagens, durante o almoço ou até em uma reunião continuam dividindo projetos, tomando decisões e dependendo uns dos outros profissionalmente. É nesse contexto que acordos de convivência e códigos de conduta podem ajudar a transformar valores abstratos, como respeito, colaboração e pertencimento, em comportamentos concretos. Para Natália Lazarini, cofundadora da Philos Community, consultoria especializada em cultura organizacional e comunidades, o problema começa quando a divergência deixa de ser apenas uma diferença de opinião e passa a interferir na relação profissional.

“Uma empresa não precisa buscar consenso político entre seus profissionais. Isso seria irreal. O que ela precisa construir são condições para que a discordância não destrua confiança, respeito, colaboração e pertencimento. O papel da liderança não é determinar quem está certo em uma discussão política, mas garantir que pessoas que pensam diferente continuem conseguindo trabalhar juntas”, explica.

Já para Vitor Igdal, cofundador e diretor executivo da Philos, períodos de maior polarização colocam à prova a força das comunidades construídas dentro das organizações.

“Comunidade não significa homogeneidade. Uma comunidade madura precisa conseguir acomodar diferenças sem transformar toda divergência em ruptura. Em momentos como o período eleitoral, fica mais evidente se existe de fato um vínculo entre as pessoas ou se o pertencimento depende de todos pensarem da mesma forma”, afirma.

A própria orientação do Ministério Público do Trabalho diferencia o diálogo político de situações que podem configurar assédio eleitoral. Uma conversa pressupõe liberdade para concordar, discordar, permanecer em silêncio ou encerrá-la sem receio de consequências. Coação, humilhação, discriminação ou tentativas de interferir na escolha política de alguém ultrapassam essa fronteira.

Na avaliação dos especialistas, um dos primeiros erros é acreditar que a solução está simplesmente em determinar que “não se fala de política no trabalho”. Além de ser difícil controlar conversas espontâneas, a medida não prepara a organização para lidar com uma situação quando ela acontece. O caminho é estabelecer acordos claros sobre comportamentos, e não sobre opiniões.

Isso inclui não ridicularizar colegas por suas escolhas, não pressionar ninguém a revelar o voto, evitar transformar canais corporativos em espaços de campanha, respeitar quem não deseja participar de uma discussão e impedir que diferenças políticas interfiram em decisões profissionais. É nesse ponto que o código de conduta pode ganhar um papel importante. Para a Philos, mais do que estabelecer uma lista do que é permitido ou proibido, o documento deve funcionar como uma expressão prática da cultura da organização.

“Um código de conduta precisa ser a tradução prática da cultura. Valores como respeito, confiança e colaboração dizem pouco se as pessoas não conseguem entender o que eles significam nas relações do dia a dia. Quando esses valores se transformam em acordos claros de convivência, a comunidade passa a ter uma referência comum inclusive para os momentos de conflito”, explica Vitor.

Natalia complementa, dizendo que “um bom código de conduta não deveria ser construído apenas a partir do que é proibido. Ele precisa ajudar uma comunidade a responder quatro perguntas essenciais: quem somos, como queremos nos relacionar, quais comportamentos não aceitamos e o que acontece quando esses acordos são rompidos. Quando isso fica claro, o código deixa de ser apenas um documento de compliance e passa a ser uma ferramenta de governança, cultura e saúde social. Ele estabelece limites, transforma valores em comportamentos concretos e ajuda a proteger aquilo que sustenta qualquer comunidade: confiança, segurança e pertencimento”, afirma.

A construção desses acordos deve partir da identidade, dos valores e do propósito de cada organização. O objetivo não é criar um ambiente em que todos concordem, mas deixar claro como aquela comunidade espera que seus integrantes se relacionem mesmo diante de opiniões diferentes. Conflitos de ideias fazem parte de grupos diversos e podem, inclusive, ampliar perspectivas e estimular aprendizado. O limite aparece quando a divergência compromete confiança, segurança, pertencimento ou a própria capacidade de trabalhar em conjunto.

O cuidado deve ser ainda maior para quem ocupa posições de liderança. Em razão da hierarquia existente nas relações de trabalho, empregadores e gestores precisam evitar que sua posição ou os recursos da empresa sejam utilizados para constranger profissionais em relação às suas escolhas políticas.

Na prática, se memes ou conteúdos político-partidários começarem a circular no grupo corporativo da equipe, por exemplo, a intervenção pode se concentrar na finalidade daquele espaço, e não na posição defendida pela mensagem. O gestor pode reforçar que o canal existe para assuntos profissionais e não deve ser utilizado para campanha, constrangimento ou pressão sobre colegas.

Outro cenário possível é uma conversa inicialmente informal ganhar intensidade e chegar a uma reunião, uma atividade em grupo ou até comprometer a execução de uma tarefa. Para Vitor, nesse momento, o líder não deve assumir o papel de árbitro político. A orientação é interromper a escalada e trazer a conversa novamente para o comportamento e seus impactos sobre o trabalho.

“Se duas pessoas elevam o tom durante uma reunião, o líder não precisa discutir os argumentos políticos apresentados por cada uma. Ele pode estabelecer que elas têm direito a continuar pensando de formas diferentes, mas que essa divergência não pode comprometer a maneira como trabalham juntas. O foco deixa de ser a opinião e passa a ser a relação”, explica.

Depois da interrupção, conversas individuais podem ajudar a entender o episódio. A liderança deve identificar qual comportamento provocou o conflito, avaliar se houve ofensa, constrangimento, discriminação, ameaça ou impacto na atividade profissional e, nos casos mais graves, acionar as estruturas adequadas da organização, como RH, compliance ou os canais internos existentes. Ter um código de conduta e acordos construídos anteriormente facilita essa intervenção porque evita que o gestor precise criar uma regra no calor do conflito.

E quando a briga já aconteceu?
Para a Philos, encerrar uma discussão não significa necessariamente resolver o problema. Depois do primeiro turno, empresas podem se deparar justamente com profissionais que tiveram um conflito e agora precisam voltar a trabalhar juntos.

Imagine duas pessoas que discutiram de maneira intensa, deixaram de se falar e, dias depois, precisam conduzir uma entrega importante. Obrigar ambas a concordar politicamente seria impossível e desnecessário. O que a liderança precisa recuperar é a capacidade de cooperação. Nesse momento, uma conversa mediada pode buscar entender o que precisa mudar para que os profissionais consigam trabalhar juntos novamente, quais comportamentos não podem se repetir, em que pontos continuam dependendo um do outro e qual acordo de convivência precisa existir dali em diante.

“O objetivo não é fazer duas pessoas mudarem suas convicções nem exigir que se tornem amigas. É reconstruir um contrato de convivência que permita que a relação profissional continue funcionando. O papel do líder não é reconciliar posições políticas, mas reconstruir condições para que pessoas que continuam discordando consigam confiar umas nas outras profissionalmente”, diz Natália.

Com uma nova votação prevista para 25 de outubro onde houver segundo turno, as próximas semanas podem aumentar novamente a intensidade das discussões. Para os especialistas, esse intervalo é uma oportunidade para que as empresas observem os conflitos ocorridos no primeiro turno e avaliem se seus acordos de convivência são suficientemente claros.

Um código de conduta não precisa nascer apenas como resposta a uma crise. Ele pode funcionar como instrumento de governança da comunidade, ajudando a esclarecer quais comportamentos fortalecem aquele ambiente e quais podem comprometer confiança, segurança e pertencimento. Para Vitor, isso significa também compreender o conflito de outra maneira.

“Uma comunidade madura não é aquela em que os conflitos deixam de existir. É aquela que consegue lidar com divergências sem transformar diferenças de ideias em rompimento das relações. Quando existe uma cultura clara, acordos de convivência e uma liderança preparada, o conflito pode inclusive gerar aprendizado e amadurecimento coletivo”, explica.

O resultado das urnas também não encerra necessariamente as diferenças. Dentro de uma mesma equipe, haverá profissionais com percepções distintas sobre o resultado. A empresa não precisa criar uma grande discussão coletiva sobre política para recuperar a rotina. Pode utilizar os próprios rituais da organização, como reuniões de equipe, retrospectivas, encontros de comunidades internas e conversas de liderança, para reforçar aquilo que os profissionais continuam compartilhando apesar das diferenças individuais. Isso inclui propósito, responsabilidades, objetivos comuns, valores de convivência e a dependência mútua necessária para realizar o trabalho.

“É justamente aqui que a ideia de comunidade ganha força. O que mantém uma comunidade unida não é concordar sobre tudo, mas reconhecer que existem vínculos, responsabilidades e objetivos compartilhados que permanecem mesmo quando aparecem diferenças importantes. Depois da eleição, em vez de tentar fazer todos concordarem, vale olhar para aquilo que continua conectando as pessoas apesar da discordância”, afirma Natália.