Nesta segunda-feira, dia 08/09, o Itaú Unibanco desligou cerca de 1.000 funcionários que trabalhavam em regime híbrido ou remoto, segundo o sindicato dos bancários. A empresa alega que esses desligamentos aconteceram por conta da falta de aderência à cultura e baixa produtividade, tendo profissionais trabalhando menos horas do que documentadas no registro de jornada.

Alguns questionamentos que devemos fazer são: como a empresa sabia que eles estavam ou não estavam no computador naqueles momentos? A empresa pode fazer isso? No Brasil, a resposta é sim, desde que respeitados certos requisitos legais. O art. 2º da CLT dá ao empregador o poder de direção, o que inclui fiscalizar o trabalho. A LGPD (Lei 13.709/18) também permite o tratamento de dados pessoais quando necessário para a execução de contrato de trabalho (art. 7º, V). O que não é permitido é vigilância oculta ou sem finalidade legítima. Ou seja: a instituição só pode fazer isso se, no momento da contratação ou durante a relação, comunicar expressamente ao colaborador que terá acesso a essas informações e para quais fins.

Geralmente, a empresa entrega a “política de segurança da informação / termo de responsabilidade de uso de sistemas”, documento que o funcionário assina ao ingressar, reforçando responsabilidades sobre o uso de computadores, licenças e e-mail corporativo. Esse documento, prática padrão em grandes empresas, informa que as máquinas poderão ser monitoradas, justamente para garantir uso adequado e segurança dos dados. O Tribunal Superior do Trabalho (TST) já consolidou jurisprudência no sentido de que a fiscalização do e-mail corporativo e do uso dos equipamentos é lícita, desde que voltada ao cumprimento da função contratual e não invada a vida pessoal do trabalhador.

O que foi diferente no caso do Itaú não foi o monitoramento em si, mas o uso desses dados como insumo para desligamentos. É importante observar que dificilmente o banco usou apenas um critério isolado (como tempo logado), mas sim uma avaliação multifatorial, que inclui aderência cultural, produtividade, feedbacks e metas. Mesmo a LGPD, em seu art. 6º, exige que o tratamento seja proporcional e limitado à finalidade: isso significa que usar monitoramento como parte de um conjunto de métricas é compatível com a lei.

Vale destacar que já existem companhias que utilizam essas informações de forma construtiva: compartilhando com líderes e até com os próprios funcionários, permitindo análises de produtividade e oportunidades de desenvolvimento.

Outro ponto levantado é se esse método prejudica a adoção do trabalho remoto e híbrido. Na verdade, a jurisprudência e a prática indicam o contrário: o monitoramento, quando proporcional, pode reforçar a confiança da empresa em modelos flexíveis. Afinal, existem funções em que resultados não aparecem em relatórios de metas semanais, mas a análise do uso de ferramentas fornece insumos adicionais. Desde que respeitados os limites constitucionais de intimidade (art. 5º, X, da CF/88), e que não haja coleta abusiva de dados pessoais, tais medidas fortalecem a viabilidade do home office.

O risco maior não é o monitoramento em si, mas o mau uso das informações. Se a análise for superficial, baseada apenas em horas logadas, ela pode ser injusta e improdutiva. Mas quando os dados são cruzados com metas entregues, feedbacks de gestores e análise qualitativa, eles ajudam a diferenciar quem de fato não está entregando do profissional que, mesmo com menos horas online, gera alto valor.

Portanto, desligar colaboradores que trabalham consistentemente abaixo do esperado e não entregam o combinado encontra respaldo legal e gerencial. Já nos casos em que o colaborador entrega mesmo com menos horas logadas, o foco deve ser na liderança, entender se está exigindo pouco ou se o funcionário encontrou formas mais eficientes de produzir.

Em resumo: o monitoramento é legal, é prática de mercado e pode ser positivo, desde que usado de forma transparente, proporcional e voltada à finalidade legítima. O debate não deveria ser “se pode ou não monitorar”, mas como monitorar de forma ética e inteligente.

SOBRE A PEOPLE LEAP

A People Leap é a primeira startup focada em descomplicar os processos de RH em startups de tecnologia em crescimento com potencial de escala. Atua como parceira estratégica de fundadores de startups e times de RH oferecendo uma abordagem prática e adaptada à realidade das startups, evitando burocracias e soluções engessadas que não funcionam para empresas em constante transformação.

SOBRE GIOVANNA GREGORI PINTO

Giovanna Gregori Pinto é fundadora da People Leap e referência em estruturar áreas de RH em startups de tecnologia em crescimento. Com passagens em cargos de liderança e diretoria em startups e empresas de diferentes portes, como iFood, AB InBev e Matera, acumula duas décadas de experiência em escalar times, transformar culturas e reposicionar o RH como parceiro estratégico de negócio.