Como os gestores devem lidar com funcionários teimosos, defensivos ou desafiadores

conviver com pessoas as quais divergimos é complicadoAlguns dos funcionários mais difíceis para os gestores são aqueles que são sempre contrários às normas da empresa.

Podem questionar ou ignorar o feedback, recusar-se a seguir instruções com as quais discordam, ou fazer uma série de comentários negativos sobre novas iniciativas. Em geral, esses comportamentos servem para fazer com que o funcionário se mostre forte e ocultam seu temor à mudança, sua aversão a um possível conflito, ou uma preocupação de parecerem tolos ou incompetentes. Nos meus 30 anos de consultoria, tanto em empresas públicas quanto em empresas privadas, observei três abordagens distintas que podem ajudá-lo a tirar o melhor dos funcionários que são sempre contrários às novas propostas.

A primeira opção é adaptar as responsabilidades do trabalho para promover os seus pontos fortes. Um líder operacional em uma empresa para a qual prestei consultoria era conhecido e admirado por sua especialização técnica, mas, era também um micro gestor perfeccionista extremado e tratava os funcionários com desdém, levando a uma alta rotatividade no seu departamento. Sempre que seu gestor ou RH lhe fornecia feedback, desconsiderava as avaliações, porque achava que eles não entendiam o que era ser bem-sucedido no seu trabalho.

Não é incomum para os especialistas da área técnica encontrar dificuldade nas funções de gestão, e podem passar a resistir ao feedback ou apoio que recebem, quando percebem que estão numa função além de suas possibilidades e não querem ser percebidos como incompetentes. Uma solução é apostar em seus pontos fortes e diminuir as responsabilidades de gestão ou dar a eles uma equipe puramente técnica. Isso funcionou para o líder de operações, que, com uma equipe muito menor, formada por colegas especialistas, encontrou menos obstáculos e criou menos insatisfação entre seus subordinados e superiores.

Uma alternativa é temporariamente fazer vista grossa para o estilo individual enquanto a pessoa se adapta às novas circunstâncias. Alguns funcionários se tornam resistentes quando se sentem inseguros num novo papel ou quando suas responsabilidades mudam significativamente. Em vez de fornecer coaching comportamental sobre a comunicação negativa ou inapropriada, pelo menos inicialmente, pode ser mais eficaz focar na qualidade de seu conhecimento ou desempenho e somente trabalhar nos problemas de estilo de gestão, quando o funcionário se sentir mais familiarizado com as mudanças e expectativas.

Uma vez trabalhei com uma executiva de uma organização sem fins lucrativos, cuja memória institucional era muito arraigada, e que era extremamente sensível a críticas, e se tornava temerosa e resistente sempre que a mudança era necessária, especialmente quando novas exigências eram apresentadas a ela como ordens. Ela estava tão preocupada em não parecer tola, fraca ou obsoleta, que se tornou excessivamente defensiva e reativa. Isso era especialmente problemático, porque sua posição envolvia dar apoio a novos líderes, que entravam e saíam do trabalho a cada dois ou três anos, e ela tinha de construir novos relacionamentos com cada um deles. Contudo, seu comportamento não era de ser contrária o tempo todo: sempre que trabalhava para um líder que demonstrava respeito por suas qualificações e conhecimento, ela servia com lealdade e esforço tenaz. Reconhecendo o conhecimento de um funcionário e fazendo vista grossa – por um certo tempo – seu desempenho pode vir a ajudar a construir uma relação positiva, a qual você poderá ampliar.

Finalmente, vale a pena considerar que talvez estejam certos. Em uma empresa de serviços onde prestava consultoria, uma chefe de departamento que já ocupava a posição há muitos anos expressou grande insatisfação em relação às mudanças que um número sucessivo de chefes queria fazer. Ela começou a mudar de atitude quando um novo líder prestou atenção às suas reclamações e aceitou seus questionamentos como indicações de que alguns dos “seus antigos modos” podiam ainda ter mérito. Ela se tornou mais disposta a ouvi-lo e a adotar algumas de suas iniciativas. Com o tempo, ele lhe deu mais responsabilidades e oportunidades relacionadas para compartilhar seu conhecimento com outras áreas da empresa. Ela continuou a questionar algumas de suas orientações, mas ficou muito mais animada quando percebeu que seu conhecimento especializado do assunto estava sendo levado a sério.

Por outro lado, é preciso saber quando dar um basta. Em um outro cliente, um líder sênior que havia sido contratado de fora da empresa, sentiu que sua história de trabalho falava por si mesma, e que ele não precisava se adaptar às normas culturais da nova empresa. Quando se comportou de forma contrária às normas, para conseguir um equilíbrio na relação vida/trabalho, demonstrando respeito pelas diferenças individuais, foi repreendido severamente e aconselhado diversas vezes por um colega de RH; no entanto, ele presumiu que seu desempenho financeiro o protegeria. De fato, ele deixou bem claro para os colegas que ele não tinha de “ouvir” o feedback que estava recebendo.

Apesar do sucesso do resultado do seu trabalho, quando muitos funcionários reclamaram que se sentiam depreciados e que ele atrapalhava a cultura organizacional, os diretores se envolveram e ele teve de sair da empresa.

Algumas vezes, o comportamento de um funcionário que se opõe a tudo na empresa é tão prejudicial à sua equipe ou aos colegas, que a empresa não tem como sustentar isso e deve encorajá-lo a buscar outra posição. No entanto, em muitos casos, após entender as preocupações e motivações desses funcionários, as organizações podem dar apoio aos funcionários que se opõem às normas por meio do replanejamento do trabalho e da elaboração de relacionamento. Assim, aqueles que antes eram vistos como problemas podem contribuir com seus pontos fortes em benefício da organização em vez de ir contra a própria empresa.

Liz Kislik

Fonte: Harvard Business Review

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